Fyll i dina uppgifter och få tillgång till våra finansiella onlinekurser

När småföretag växer till cirka 100 anställda utmanas deras chefs kompetens på nya sätt. Julia Austin beskriver hur ledare själva måste skala.

Jag har upplevt den första spänningen och smärtan som kommer när företag med några få grundare skalar till hundratals eller tusentals anställda. På någonstans runt 75 till 100 anställda blir det att göra ett företag mer komplicerat och kräver mer ledarskap, team och individer. Det är viktigt att känna igen och försöka hålla sig före dessa förändringar medförd skala.

Här är råd till verkställande direktören / grundarna av företag i tidigt skede, men det gäller också ledare för alla skalningsorganisationer, även i en stor företags enhet.
Ledarskapet förändras med cirka 100 anställda

Investment in Sweden

När ett företag närmar sig 100 anställda, står grundande ledare inför en viktig verklighet: Det är dags att släppa. Det är helt enkelt omöjligt att vara ansluten till allt. I detta skede är du antagligen chefer och måste mer än någonsin stärka dina ledare att, ja, leda! De kommer inte alltid att göra saker som du gör dem, men i detta skede, om du inte har förtroende och rätt människor att göra saker utan dig, kommer det att bli en tuff resa. I själva verket, när grundande VD: er inte lär sig att intensifiera sina roller och stärka sina ledare, börjar investerare och styrelseledamöter förlora förtroendet för den grundande VD: s förmåga att arbeta i skala och överväga om de ska ersätta dem. Här är några tips inom områden som jag tycker är de mest utmanande i detta skede:

människor

När det gäller anställda finns det två områden där verkställande direktör / grundare ofta snubblas när deras företag växer: anställning och folkhantering. Håll dig nära anställningsprocessen så länge som möjligt i de tidiga stadierna. De första 10-15 anställda kommer att sätta kulturen i ditt företag, och hur du leder dem kommer att sätta ton för ledarskap framöver. När du börjar få fler medlemmar i ditt team kan du dock inte handplocka alla. Så här rekommenderar jag att närma mig anställningar i tidiga dagar:

Först 20-30 anställda. Om du har oerfarna chefer, granska kandidatupptagen tillsammans med dem och upprätta urvalsriktlinjer för vad som kvalificerar en kandidat till en runda intervjuer. Var en del av intervju- och anställningsprocessen så mycket som möjligt för att ställa förväntningar på vad som gör en bra hyra hos ditt företag (även om anställningscheferna är erfarna) och fungera som en förebild för chefer som så småningom kommer att göra detta själva. Om du är ny med att anställa, få hjälp av rådgivare eller investerare med mer erfarenhet. Böcker som vem eller de fem dysfunktionerna hos ett team kan vara till hjälp, men att behärska konsten att anställa tar praktiken.

Från 50 till 100 anställda. Det här är en övergångsperiod där du kan sitta i kandidatgranskningar för nyckelpersoner när laget beslutar om att göra ett erbjudande och varför. Din roll är inte nödvändigtvis att fatta beslutet, utan att vägleda och vägleda teamet genom beslutsprocessen. Du kan också intervjua kandidater i detta skede, men jag föreslår att detta är för att hjälpa en juniorchef att lösa problem de har om kandidaten eller sonden djupare på områden där de känner sig mindre erfarna, eller att sälja verksamheten och dess potential till en kandidat under de sista stängningsstegen.

Mer än 100 anställda. Släpp taget! Om ett företag saknar tydliga riktlinjer på denna punkt, som manifesterar sig som dålig kultur eller tung frivillig eller ofrivillig utmattning, måste du omarbeta ratten med ditt anställningsteam. Annars är det dags att ställa ditt team fritt för att ringa rätt samtal för deras lags behov. I det här skedet – andra än dina direkta anställningar – bör du bara vara på telefon vid behov för nyckelhyrningar. Till exempel när VMware närmade sig 800 anställda var vår grundande VD Diane Green i beredskap för att intervjua mig för den första ledarrollen utan Palo Alto, både för att utvärdera mina förmågor och sälja mig när jag tog den (och jag är så glad att hon gjorde!).

Tänk på följande för folkhanteringssidan:

Noll-20 anställda. Tidigare, precis som att anställa för första gången, kanske du lär dig hur du hanterar människor för första gången. Få hjälp – försök inte ta reda på det själv. Du kommer att spendera mer arbetstid än du någonsin föreställt dig att lära dig att navigera människor saker medan du driver ditt företag, insamling etc. Hyr en coach eller hitta vänner med ledningserfarenhet och luta dig till dem. Läs så mycket du kan och lyssna på poddsändningar som Reboot eller Masters of Scale . Lägg ditt ego åt sidan! Att hantera är svårt, än mindre att lära sig att göra det när du också försöker starta ett företag.

Från 20-30 anställda. Den bästa praxis för lagstorlek är åtta (nyligen benämnd ”tvåpizzalagregeln” av Jeff Bezos). Om du når en punkt där du eller någon har mer än åtta direkta rapporter är det dags att utdela ett ledningsgrupp. Idealt, ta in några chefer som vet hur man hanterar kontra bara marknadsföring inifrån. Jag gillar att bygga lag med en balans mellan båda, vilket tillåter tillväxt inom företaget men också introducerar nya förebilder och mentorer från utsidan för de som växer.

Mer än 30 anställda. När chefer börjar arbeta för dig måste du lita på dem som ledare för sina egna team och, precis som att anställa anställningsriktlinjerna, är ditt jobb att fastställa riktlinjerna för folkhantering. Hur leder en i ditt företag? Hur ger du feedback? Hur skapar du en inkluderande kultur, utvecklar medarbetare och skapar en fantastisk plats att arbeta? Ditt jobb är att svara på dessa frågor och ge chefer support och verktyg (kompensation / eget kapital, budgetar, utbildning och system) för att uppfylla dessa riktlinjer.

Företag i detta skede väntar ofta för länge på att anställa experter på människor – både personalansvariga och erfarna rekryterare som får den nystartade scenen. Det är ett stort misstag. Att investera pengar i dessa roller tidigt kommer att spara massor av tid och pengar när du skalar. Serieföretagarna och medgrundarna till Drift anställde sin ledande person-person som en av sina fem första anställningar; de lärde sig av tidigare misstag!

Bonustips : Varje tidigt stadium VD / grundare som jag känner är chockad över att inse kraften de har. Även om du betraktar dig själv som “en av folket” har allt du säger och gör mer inverkan än du kan föreställa dig. En enkel ögonrulle i ett möte kan få en underordnad att tro att de håller på att bli sparken. Ett “bra jobb” med ett nytt idéförslag kunde höras som ett officiellt “OK” eller till och med ett direktiv om att fortsätta. Du är kraftfull och potentiellt farlig! Detta innebär att du bör trampa lätt. Om du hoppar över nivåer (prata med anställda hos chefer som rapporterar till dig) ska du aldrig vara direktiven och lyssna bara under den här tiden. Om du gillar en idé, säg det, men var tydlig att de bör diskutera dem med sina chefer. Om du är missnöjd med en anställd som rapporterar till en av dina chefer, ta upp den med chefen och lägg dig i deras skor när du hjälper dem med den anställda. Var empatisk och hantera din kraft noggrant.

Om du är en produktcentrerad VD / grundare (kontra, säg, marknadsförings- eller försäljningscentrerad), låter troligen tanken på att kliva för långt borta från produktdetaljer skrämmande. Som sagt, om du måste vara med i varje produktsession eller granskning innan utgivningen, kommer ditt företag aldrig att göra någonting – eller lära sig hur man gör det i skala. Jag har sett oräkneliga team vänta stillastående på att VD ska granska sina senaste produktdesign eftersom hon var ute och samlade eller hanterade 27 andra bränder. Så här undviker du detta:

Så tidigt du kan under ditt företags livstid, formulera ditt företags True North och produktreparat, och evangelisera det som galen tills det finns i företagets DNA. True North kan utvecklas när företaget mognar, men det är avgörande att hålla det klart och inte vakla för ofta. När jag var teknikchef på DigitalOcean var vårt riktiga nord att ge utvecklare möjlighet att bygga bra programvara och vår skyddsräcke var enkelhet. Om ett nytt förslag inte hjälpte utvecklare att bygga bra programvara eller om designen inte var enkel, skulle den inte komma på färdplanen. Det är verkställande direktörens / grundarna och deras ledarskapsteam att se till att detta är uppenbart för varje anställd och att förklara varför om det förändras.
Kan vi välja din hjärna?
Vi vill tjäna dig – våra läsare – bättre.

Kan du snälla spara tre minuter på att svara på några frågor om dina läspreferenser? Vi vet att du är upptagen, så vi kommer att vara korta.
Ta vår undersökning
kolla upp

Upprätta en färdplan för hög nivå som inte sträcker sig mer än 12-18 månader. du har ingen aning om hur dina produkter eller marknaden kommer att utvecklas utöver det. Håll den på bred takt – stora produkter inom produktlinjer och med tydliga, mätbara resultat. Ditt jobb är att ställa in tonen högst upp, och på färre än 100 anställda kan du hålla dig ganska nära detaljerna. När lagen blir större kommer du att lita på den här färdplanen och de mätbara resultaten för att spåra prestanda och ge dina team möjlighet att utföra. När företaget går över mer än 100 anställda, kommer du att gå från att delta i rutinmässiga produktmöten och läsa PRD: er eller trosor till att lita på att ditt team vet vad man ska bygga och hur man följer den höga färdplanen. Om färdplanen ändras över tiden, kommer deras arbete att göra. Rast bara inte för mycket; det tar tid för nya idéer att blomstra eller större produktförändringar för att påverka. Tålamod är viktigt här.

När du har ett anständigt produktgrupp (minst 20 anställda) måste du ha fantastiska produktledare och designers. Vid denna tidpunkt kommer du att spendera mer tid på att få feedback från kunderna och ladda ner den till ditt team, och brainstorma och sälja idéer. Det är OK att bo nära ett passionsområde, men i slutändan är det att låta ditt team köra.

Bearbeta
När du skalar, måste du flytta din uppmärksamhet från hur till vad . På färre än 100 anställda kommer du att tänka på “hur” i varje aspekt av verksamheten (inklusive många av de ovanstående frågorna, men också hur man hanterar medel, tillverkning och frakt, om tillämpligt, lön, försäkring – listan är oändlig) . När du skalar och anställer experter inom dessa områden är målet att släppa taget och ge dem möjlighet att bestämma hur. Ditt jobb är att göra de önskade resultaten tydliga. Utfallet är inte bara finansiellt – allt från kulturen i ditt företag, rykte för dina produkter och tjänster och ditt varumärke är för dig att göra klart.

Som mamma som fortfarande ryser varje gång ett av mina barn lånar bilen, gillar jag att använda tonåringen för att få sin licensmetafor här:

Noll-30 anställda : Lärartillståndet i handen, förstår grunderna, men behöver fortfarande noggrann övervakning och utbildning. Från 30-75 anställda : Bestått körtest , men fortfarande på prov. Kan inte köra under vissa timmar (motsvarande att fatta alla beslut solo), och behöver fortfarande lite övervakning. Mer än 100 anställda : Kan låna bilen för en weekendresa med vänner. Ge över nycklarna!

Om dina ledare känner att du inte ger dem nycklarna, att du kör baksätet eller övervakar deras varje drag, kommer du inte att skapa förtroende eller låta dem flytta ditt företag framåt. Att skapa denna typ av giftig, ledningskultur av ledarskap kan bidra till VD / grundare-utbrändhet när du försöker hantera “alla saker.”
Ändringar för team och individer med cirka 100 anställda

Jag kommer att hålla den här delen enkel. Sammanfattningen är att det finns människor i ditt team som kommer att växa vackert när verksamheten växer, och det finns de som bara inte klarar sig bra i en mogen miljö. Några tips om hur du hanterar detta effektivt:

DNA. Jag har sett för många begåvade människor bli fattiga artister när ett företag började skala helt enkelt för att de inte hade DNA från stora företag eller för att företaget inte säkerställde att de var i roller där de kunde fortsätta att frodas. Tänk på vem i ditt team som har verkligt start-DNA – trivs de med tvetydighet och ständiga förändringar? Är de skrämmande och gör bara saker gjorda, även om det kanske inte är polerat och perfekt? Bryter de reglerna på ett bra sätt?

Vad händer nu när ditt företag växer och det finns mer komplexitet i verksamheten eller mer struktur? Kommer de att bekämpa byråkratin? Kommer de att vägra att hanteras eller anta den “speciella snöflingans” attityd som de vet bättre? Eller kommer de att möta de utmaningar som följer med tillväxt, respektera strukturen och bli teamets guru?

Var uppmärksam på dina tidiga anställningar när de och företaget växer. Om du ser tecken på problem bör du överväga om en anställd ska stanna kvar och bidra med ett annat sätt eller om det är dags att dela vägar – företaget har vuxit ut dem.

En gång hade jag en begåvad ingenjör i mitt team som var en stor prototyper men inte stark skrivkod för produktionsnivå. Varje gång han försökte följa ett projekt från experimentet till produktionsfaser, kämpade han eländigt och försökte följa en strukturerad process. Produktledningarna skulle hela tiden klaga över hans inställning och arbetskvalitet. Jag snittade ut en prototyproll för honom i teamet så att vi kunde fortsätta experimentera med nya idéer och han kunde förbli lycklig och produktiv. Ibland kan du få dessa saker att fungera, men när du inte kan tänka på hur mycket tid du kanske slöser med att försöka tvinga en situation som bara inte kommer att vända.

Att leda eller inte leda. Var uppmärksam på förstahanterare som hatar eller är dåliga på att hantera. Vissa tidiga anställningar blir chefer även om de är bättre lämpade att vara enskilda bidragsgivare. Sätt in en process på ditt företag som tillåter rörlighet uppåt i både specialist- och ledningsspår och låter dem flytta mellan var och en. Gör att prova nya saker till en positiv upplevelse kontra ett egotreff eller misslyckande när någon flyttar till en annan roll.

Cross-team dynamik. När företaget växer, bildas inte bara nya team och nya chefer leder, utan det kan också finnas en team-dynamik som skapar spänningar. Produkt- och ingenjörsteam misslyckas ofta med att möta försäljning / marknadsföring / supportutmaningar. Var uppmärksam på hur dessa inbördes beroende team samverkar och se till att dina teamledare är lika passionerade för hur de samarbetar och samarbetar med sina kamrater som om hur deras egna team presterar. Motstå motståndskraft och lösa klyftor mellan team så fort du misstänker att det är ett problem. Dessa problem kan vara giftiga och förstöra vad som kan ha varit en brummande organisation när den var mindre.

Ersättning och incitament. När företaget växer, måste också de anställdas karriärer, ersättning och incitament. Var tankeväckande på lönestrukturer och tänk på att slumpmässigt kompensera nyanställda tidigt eller stöta människor upp för att behålla dem utan tvekan kommer att skapa ett behov av att kalibrera allas ersättning längs vägen. Omkalibreringsprocessen är PAINFUL.

Anställda drivs av tre stora motivatorer: Arbetet de gör, de människor de gör det med och rättvis ersättning för det arbetet. Att kasta pengar eller en oförtjänt snygg ny titel på en olycklig anställd kommer inte att behålla dem om det arbete de gör är oinspirerande, om de inte lever upp till förväntningarna på den ouppnådda nya rollen eller om de människor de arbetar med inte är roliga. Dessa snabbkorrigeringar är tillfälliga. På samma sätt är öl på fredagar eller ett fotbollsbord på kontoret inte så tvingande incitament eftersom kapital uppdateras och möjligheter att delta i nya produktarbeten eller chansen att arbeta med en industriell armatur.

Tänk på Maslows Hierarchy of Needs när det gäller dina anställda: De behöver grunderna (ett skrivbord, dator, etc.), de måste känna sig säkra (stadig inkomst, en hälsoplan) och älskade (stora medarbetare och chefer), och de måste självaktualisera (tilldelas intressant arbete, kunna nå karriärmål, uppnå rikedom för att nå personliga mål eller göra social inverkan).

Den mänskliga effekten av hyperväxt. Slutligen växer människor inte alltid så snabbt som sina företag och kan lätt bränna ut eller prestera dåligt om du skalar i högväxthastighet. Den bästa uppskriften om detta ämne är Khalid Halims inlägg för First Round Review . Jag skrev också en kort bit om hur hyperväxt av team kan bromsa en organisation.

Att skala ett företag kan vara både spännande och skrämmande. Om du aldrig har upplevt den här resan kan det också överraska dig när saker börjar gå fel. De bästa receptfunktionerna lyckades växa med ett erfaret team, hjälp från experter och tankeväckande medan de skalades.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *